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2021年以來，全球經濟在疫情的反復沖擊下艱難復蘇。疫情引發的全球供應鏈不暢、發達國家勞動力供給短缺等因素使全球通脹高企，推動主要央行貨幣政策轉向，新興經濟體加息潮蔓延，金融市場風險加大。數字經濟和低碳發展加快，低碳轉型成為國際合作的亮點。2021年中國GDP增長了8%，在國際經濟體GDP排名中位居第二，增速也為20強國家中第二位。2021—2022年是“十四五”的開局之年，在受疫情影響的外部環境劇烈變化之下，供需關系的改變、競爭格局的調整、技術浪潮的沖擊，工程勘察設計行業面臨著種種新挑戰。當下疫情的多點散發猶如一面“放大鏡”，將已有的困難進一步放大。在宏觀環境變化和疫情沖擊下，行業的發展信心受挫；投資環境、監管政策、供需關系、競爭格局、新技術、人才等一系列因素的變化，推動行業進入了轉型調整的關鍵期。
一、環境VS政策：新時期新發展
在本報告期內，工程勘察設計行業進入了高質量發展的新階段。新型城市基礎設施建設、城市更新、完整居住社區建設、鄉村建設行動等工作任務為工程勘察設計行業發展帶來了新機遇，碳達峰、碳中和目標為行業綠色低碳發展指明了新方向。新一輪科技革命和產業變革深入推進，特別是數字技術與建筑業廣泛融合和深度滲透，為行業轉型升級提供了新動力。全過程工程咨詢、工程總承包、建筑師負責制等新模式快速發展，拓展了行業業務新空間。以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局，對行業轉型升級提出了新要求。
在此新背景下，行業發展需要真正思考行業價值和作用的發揮，在立足服務城鄉建設過程中推進服務創新、設計理念創新，要打破過去傳統的單模塊、短周期服務模式，提供集成化、一體化高價值服務，探索新理念、新模式、新業態、新技術、新力量的共同作用。
對于所有享受了過去大環境發展紅利的企業，現在正面臨著百年未有之大變局，企業要更加審慎、理性看待大變局下的波濤洶涌。面對未來發展，我們要具有韌性，堅持長期主義，正如那句話“對的路，永遠不要怕遠”。
二、數據VS現象：洗牌、分化
1.數據：行業現實的記錄者
從參與2021年中國民營工程設計企業綜合實力排名企業的數據可以看出，大部分企業在經濟下行周期下處于平臺期，少部分企業得益于工程總承包及其他業務的快速增長，營業收入也同步增長。行業IPO方面，此次報告期內有華藍集團、華維設計、中設股份3家民營設計企業上市，均為綜合性設計院。華藍集團2021年7月在深交所創業板上市，是創業板注冊制改革后廣西第一家上市企業、廣西建筑設計行業第一家上市企業、廣西科研院所改制單位第一家上市企業。華維設計2021年11月成為北交所首批上市企業，是江西省首家勘察設計行業的A股上市公司。中設股份2021年11月上市，2022年上半年營業收入較去年同期增長超過20%，合同簽約數量充足，實現營收8702.39萬元，同比增長24.21%。工程勘察設計行業在經歷了十余年高速增長之后，行業進入市場環境的深刻變革期。經濟結構的持續調整，帶來行業熱點的轉移，市場化程序不斷深化，催生業內企業的差異化發展。工程勘察設計行業企業不斷優化整合，企業實力得到進一步提高。部分民營設計企業進行了反向混改，蘇交科被廣州市國資委收購控股、四川眾恒被中化學建設投資集團并購混改。
2.現象：圈內生態的投影儀
企業的選擇永遠是基于時代大背景下的選擇。透過現象看本質，企業的每一個腳步都是大時代的烙印。在過去的一年多時間里，民營設計企業又有哪些新方向、新作為。
以下以“關鍵詞+事件+簡評”方式對行業現象逐一梳理，以期能夠為同行提供借鑒、啟迪。
關鍵詞一：戰略引領
事件：在城鎮化進程放緩、房地產調控、新冠疫情等多重壓力疊加之下，民營設計企業無疑將面臨一個艱難的至暗時期，今年是過去五年最差的一年，或許是未來五年最好的一年。依靠紅利普惠增長的黃金時代已經結束，行業加速洗牌、K型分化不可避免，但發展不會因為外部環境波動和不確定而停滯，螺旋式上升是事物發展的普遍規律。2022年5月，住房和城鄉建設部印發《“十四五”工程勘察設計行業發展規劃》，在整個行業轉型升級、提質增效、向高質量邁進的關鍵期，民營設計企業更應心中有藍圖，前行有方向，保持戰略定力，塑造發展的韌性，夯實核心競爭力，擁抱一個全新的未來。
CCDI未來的戰略定位為專業化、生態化、一體化、國際化。聚焦已有的業務和經驗的傳承，在細分領域通過產品的研發及技術積累實現專業化特色及領先優勢；保持共生共贏和適度的規模，實現多品牌、多平臺的生態圈；在企業中臺可控的范圍內通過構筑企業獨特高效的賦能體系實現并完善一體化戰略；用全球視野和開放思維去加入國際網絡，尋找跨界人才，通過海外布局，強強合作，借船出海，利用自身的獨特優勢探索國際化之路。
華陽國際的長遠戰略目標是發展成為以設計和研發為龍頭，以裝配式建筑和BIM為核心技術的全產業鏈布局的設計科技企業。在戰略路徑上，一方面以“為城市提供高質量、高品質、高品位的作品”為出發點，持續探索有態度的原創建筑主張，推動中國原創方案設計力量崛起；另一方面，以科技解決行業痛點，持續精進、持續創新技術，朝著“平臺賦能+科技驅動”的新型設計科技企業邁進。
啟迪設計以成為全國一流的城鄉建設科技集團為愿景，在未來三年的戰略規劃中提出秉持“固本創新”打造發展新動能，以“全過程咨詢+工程總承包”作為固本基石，“雙碳+數字化+城市更新”作為創新之源，積極探索新的商業模式，發揮公司技術、創新、人才、管理、文化、品牌等的綜合優勢，集成創新、集群發展。
霍普股份意識到中國的整體經濟結構必然從以依賴房地產為主轉型到科技創新中去，著手布局轉型，通過融資上市、收購兼并、組織重組等一系列行為，將公司轉向更多元業務的綜合性專業技術服務公司，并確定長期戰略目標向圍繞低碳、新能源、碳管理的科技型數字化公司轉型。
漢森伯盛將低碳發展提升到集團戰略高度，通過結合數字化技術，深耕綠色建筑賽道，加快建筑產業工業化進程，將客戶對綠色健康人居的需求融入產品的設計和開發，打造高質量建筑，增強自身在綠色發展、綠色建筑方面的競爭力，爭當在綠建領域成為建筑產業綠色轉型的領軍者。
永福股份圍繞“碳達峰、碳中和”部署及“構建以新能源為主體的新型電力系統”的指示精神，加快技術創新，尤其是“新能源+儲能”、綜合智慧能源等領域系統集成技術研發；積極創新商業模式，為電力能源投資客戶提供全過程服務；積極布局清潔能源、新能源、綜合智慧能源、儲能等領域產業鏈上下游，增強綜合競爭力。
棲城設計以專業性事務所進行戰略定位，在發展戰略上形成兩個層次，一是在某些細分產業領域（康養、產業園）做到行業專家和頂尖品牌，二是在泛設計方面持續創新，即使在一些沒有深度產業研究的領域，亦能以設計帶來的獨到的解決方案和呈現場景。
簡評：面對外部環境的巨變，勘察設計行業加速洗牌、分化，更加考驗企業的戰略能力，我們相信未來能夠穿越周期的企業一定是具備戰略能力的企業。戰略是方向的選擇，是如何發展的智慧，民營設計企業應結合企業自身資源、能力和優勢去找準自己的位置，對變化保持前瞻的洞察力，以更長的時間跨度去布局和建立企業的戰略周期，在危機中育先機、于變局中開新局，建立動態適應力，無論是做專業、做產品、做平臺還是轉型發展，通過核心競爭能力打造不斷延展產業生存空間，實現企業可持續的健康發展。
關鍵詞二：組織激活
事件：華為創始人任正非曾說過，“方向要大致正確，組織必須充滿活力”。企業在發展漫漫征途中沒有方向，或者與發展趨勢南轅北轍或者沒有預判到方向的變化，發展就會陷入困境。與此同時，面對高度不確定性，適應環境變化、在持續調整中推動戰略執行的能力更為重要，這便要求組織必須充滿活力。在面對發展波動和市場逆境之時，企業組織活力表現各有差異，有的企業無所適從，有了“躺平”的心態，也有些企業則視危機為機遇，尋找突破的機會和向上的空間。“當大潮過去才知道誰在裸泳”，勘察設計企業應以持續、適應性的組織創新和迭代保持組織活力，建設敏捷、強韌的組織，在不可預料的變化和動蕩面前變得更強大。
CCDI一直以來采用矩陣化管理模式進行組織和業務管理，近年來敏銳地感覺到市場在變化，在堅持矩陣管理的同時，更強調產品、經營和資源的關系與職責。產品作為技術龍頭以及利潤中心，引領業務方向和市場導向；經營在產品的支持下，對于公司的重點客戶進行貼身服務；資源在區域公司的統籌下整合為類似綜合所的組織形式，實施一體化運作，提高效率以及提升交付品質。產品重視創新和利潤，區域重視效率和交付，經營則把客戶和產品區域有效對接在一起，共同服務好項目和客戶。
華匯集團自2015年開展了產品研究院、職能內公司等自組織模式的成功探索與實踐。通過對原有的組織、自組織管理制度整合提升，推出了全新的《華匯集團組織管理規范》，對自組織從本質特征視角進行了界定，并基于組織形態、治理機制、運營管理機制的不同進行了分類：內公司類、區域類、跨部門創新類等；進一步明確了自組織的重要戰略地位，把鼓勵和保障自組織發展作為組織變革的重中之重，加速形成更加生機勃勃的平臺生態圈。
基準方中全力開啟“大咨詢、大設計、大管理”的2.0時代，為加快公司向“大咨詢、大設計、大管理”業務轉型升級步伐，先后成立了設計總包事業部、工程咨詢事業部、技術發展中心、居住事業部、文教事業部、產業園事業部、酒店事業部等，進一步做強做優做大產品線，發展好專業線、專項線業務。
霍普股份在組織創新上多管齊下支撐戰略實現。首先以資本手段加速組織變革，加快組織布局，通過資本手段踏足醫療領域，同時擁有了建筑全流程設計的行業甲級資質。其次，組建住宅、公建、醫療產品線為業務部門提供技術支持，以服務協同、持續創新的縱向管理創造價值。再次，調整營銷組織，通過營銷打通業務和產品的矩陣框架。最后，從項目管理端打造以前臺營銷團隊、中臺支持團隊、后臺職能團隊為核心的“霍三角”，建設能支持多業務、跨地域、差異化、并聯協作的柔性賦能平臺。
泰設計為保障未來3—5年發展戰略規劃實現，從去年開始逐步推演組織由原來中集團“經營－方案－工程”的鐵三角模式轉變為事業部“經營－運營－生產”生存中謀發展的三合一模式，同步構建支撐區域及集團平臺功能中心。以組織流程化、信息化為依托，平臺功能中心對各事業部多方面賦能，推行集團平臺功能中心與三合一事業部矩陣雙向考核。
簡評：每個企業都有自身組織創新的需求，做法也不盡相同，但是本質上都為了更好地協作、提升效率、保持敏捷活力，更好地應對市場的變化。沒有最好的組織，只有最適合的組織，組織變革和創新并不意味著一定要推倒重來，企業根據自身的戰略、業務創新的方向調整優化迭代，不斷增強組織的靈敏度與應變力，充分激發組織各部分的活力，有效推動戰略的實施落地和業務的升級轉型。 （中設協民營企業分會）
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